在中国长城资产管理公司11层俯瞰金融街的办公室中，出身农行的公司总裁张晓松和《经济参考报》记者畅谈着他的大投行攻略。

　　“中国不缺商业银行、不缺保险公司、不缺证券公司，真正缺的是像高盛、摩根一样的投行高手。新常态下，资产管理公司运用并购重组等投行工具，发挥了金融央企‘盘活存量’的社会责任。”这位武汉大学经济学博士书卷气十足的外表下却也难掩湖北汉子特有的犀利与干练。

　　毕业伊始，张晓松投身农行，从最基层的营业所做起，26年时间历任荆门市分行副行长、湖北省分行国际业务部总经理、总行信贷管理部总经理。2002年，张晓松调任长城资产管理公司副总裁，11年之后成为这家资产管理公司的掌门人。

　　虽然是一步一步实干锻炼出来的，但他对理论研究的兴趣不下于业务。身为中央财经大学兼职教授的张晓松，数年间撰写了《银行客户授信管理实务》、《中国金融业走出去发展战略研究》、《农业与农村金融可持续发展研究》等多部著作，还在《金融研究》、《理论前沿》等顶尖学术刊物上发表了20多篇金融理论文章。

　　张晓松直言，当下他最关心的是长城资产转型这一课题。面对“资产管理公司时下转型发展的路子是宽了?还是窄了?”的疑问，张晓松的答案是——以“金控集团”为构架的资产管理公司当前的发展机遇很多。他给长城资产新的定位是——“适应新常态、融入新常态，抓住机遇、发挥优势，为新常态下中国经济的转型升级服务，并在服务经济转型升级过程中实现自身发展”。

　　在张晓松看来，必须抓住三个机遇，即做大不良资产业务的机遇，做强并购重组业务的机遇和拓展“轻资本”业务的机遇。

　　并购重组的存量“盘活”之道

　　“国家处于经济结构调整期，许多大的企业、新兴企业和国家鼓励的产业，都需要产业升级、结构调整，这都需要通过并购重组手段帮助企业引技、引资、引智，这是国家经济发展的导向，也是需要我们中央金融企业发挥长处的地方。”

　　《经济参考报》记者采访时注意到，张晓松办公桌上电脑的WIND金融资讯终端定格在协鑫集成的分时图上，8月12日复牌后股价摸高到13.25元收盘，重组上海超日(后更名为协鑫集成)是他最得意的投行业绩之一。

　　2014年3月，“11超日债”事件爆发，成为国内债市首个违约事件，上海超日高达58亿的债务黑洞甚至一度引发行业性风险。长城资产第一时间介入，采取“破产重整+资产重组”的模式重组上海超日。首先，通过破产重整解决58亿高额债务，以附条件保函形式收购“11超日债”，保证了“11超日债”全额兑付。同时，引入行业龙头协鑫集团作为主要重组方，注入优质资产，最终达成恢复上市条件。

　　“并购重组业务是多赢，是真正的‘盘活存量’。上市公司恢复了经营，恢复了信誉，可以恢复上市;重组方协鑫集团整合了上海超日的产能，完善了光伏行业链布局;长城资产操作这个并购项目抓住了商机，也进一步打造了品牌。这些加在一起就体现了并购重组业务‘盘活存量’的社会效益。”张晓松给《经济参考报》记者算了一笔账，首先，通过重组上海超日，妥善解决了国内首例公募债违约事件，保护了6000多户债券持有人10亿元的权益，维护了社会稳定;其次，帮助濒临破产的上市公司走出困境，恢复生产，盘活了超日的产能，使其重获可持续发展能力;第三，减轻了社会压力，稳定了员工的就业;第四，推动了光伏行业资源的有效整合和产业升级，生产恢复了也增加了利税。这些问题解决好了，不仅履行了化解金融风险的金融央企社会责任，也创造了企业效益、社会效益。

　　对于做强并购重组业务的目的，张晓松的视野并非仅放在长城资产自身一隅，而是站在了更高层面。“中国经济进入调整期，三期叠加的压力很大，党中央和国务院也反复强调必须要加快结构调整、盘活存量，在这个过程中，长城资产作为中央金融企业，有为国家经济发展做好服务的责任，所以要加大并购重组业务的力度。”

　　而且，并购重组也是提升不良资产价值、化解金融风险的重要手段。张晓松给记者列出一组数据：中国长城资产成立16年来，累计收购处置金融不良债权本息合计近1万亿，帮助四大国有银行、数十家股份制银行、数百家农村信用社和信托公司化解金融风险、盘活信贷资金。在此过程中，解决了100多万户企业的债务链问题，特别是通过开展并购重组，化解了196亿元的金融债权风险，安置职工就业6.5万人，帮助60多户企业免于破产，帮助10多家面临退市风险的上市公司获得新生。

　　“有别于其他金融机构主要以增量方式支持经济增长，资产管理公司的独特之处是通过盘活存量服务经济发展，而并购重组是最为有效的存量盘活工具之一。”长城资产的案例不胜枚举，通过资产重组拯救了濒临退市的“PT渝钛白”“ST超日”和“ST东盛”;作为副主承销商成功推荐“晋西车轴”实现IPO;通过债权重组使经营困难的“西北轴承”重焕生机;通过企业托管使濒临破产的“齐鲁宾馆”涅槃重生;以“股权投资+资产重组”的模式支持上工申贝和信威集团等制造企业海外并购;实现“信邦制药”“科迪项目”的上市。

　　张晓松告诉记者，长城资产已成功运作、并基本定型的主要有“九大类模式”，包括“不良资产并购重组”“债权收购+借壳上市”“非金收购+债转股”“破产重整+资产重组”“定向增发+并购重组”“债务重组+股权重组”“资管计划+并购重组”“健康养老产业投资+上市公司并购重组”和“债务重组+资产并购注入”等。

　　特别是近两年来，长城资产围绕环保、医药、物流、新能源、新材料、新技术等国家重点行业和战略新兴行业，累计开发并购重组项目150多个，创新了10多种并购重组的新模式。下一步，还将联合相关上市公司，共同发起设立机器人行业、高端装备制造业、环保行业、医药行业等并购基金，确保每年对并购重组业务投入不低于200亿元，运作不少于30个并购重组项目，争取培育和打造一批关系国计民生的重点项目，帮助上市公司实现对上下游产业链的兼并重组和资源整合，助力国家经济结构调整和产业转型升级。

　　商业化转型的投行机遇

　　“并购重组不是简单的融资，也不是简单的财务顾问，需要多种金融工具进行配套，资产管理公司不仅业务品种全，而且具有金融全牌照的平台优势。企业单独找一家机构很难解决并购重组中遇到的所有问题，但通过资产管理公司的业务组合拳可以提高重组效率，最大化节约交易成本。重组的时候，我们有券商可以作承销商;并购的时候，我们有银行、信托和基金可以提供融资服务。同时，以投行业务为纽带，还可以发展资管业务，实现综合金融的协同。”

　　1999年，为剥离和处置国有商业银行不良贷款，国家专门成立了华融、长城、东方、信达四大资产管理公司，一对一地打包处理工、农、中、建四大行的不良资产。方案设计之初，为保证不良资产的处置效率，借鉴国际经验，给这四家公司设置了10年的存续期限。10年之内处置完不良资产即“功成身退”，人员“哪来回哪去”。

　　在2007年以前的政策性经营时期，长城资产肩负国家赋予的“防范化解金融风险，推动国有银行和国企改革，最大限度减少损失、保全资产”的历史使命，发挥专业不良资产收购管理职能，先后收购了农业银行3458亿元、工商银行2570亿元的不良资产，为化解金融风险、稳定银行体系、促进大型国有商业银行改革发挥了重要作用。

　　2007年起，根据国家统一安排，按照“一司一策”的方针，资产管理公司开始向商业化转型。这种转型不仅体现在公司内部的组织构架、运营管理机制，更体现在业务发展方向上。

　　自此，四家资产管理公司的战略定位和发展方向逐渐差异化。信达资产“以不良资产经营为核心，通过协同多元化的业务平台，向客户提供量身定制的金融解决方案和差异化资产管理服务”，重点发展“资产管理业务和特殊机遇投资”。华融资产则依托其在银行、信托、证券、租赁等相对较强的金融牌照业务优势。东方资产致力于“成为以资产管理和保险为主导的全价值链金融服务集团”。长城资产以不良资产经营管理为核心构建“大资管”，以并购重组为核心构建“大投行”，实现全牌照综合金融服务业务的“大协同”。

　　在聚焦不良资产主业的同时，张晓松决定把“增量”放在并购重组和第三方资管上。“在当今中国，最希望资产管理公司发挥的作用就是并购重组这块，当然也不是说今后就搞这一项。”张晓松对《经济参考报》记者说，资产管理公司的功能和其他的金融机构有所不同，具有更多的业务优势，特别是业务品种多元、操作手段多样、专业技术过硬、运作经验丰富，适合做并购重组工作。这个工作不是一个简单操作，一定是带有很多技术性的业务，资产管理公司在过去10多年的经营中积累了这部分经验。

　　“未来，做强并购重组业务，将是长城资产推进投资投行业务开展的重要着力点。”在张晓松的规划中，长城资产的主要运营模式是“不良经营+并购重组”“大资管+轻资本”和“强大功能平台+全面集团协同”。这是提高核心竞争力的重点，也是打造“百年金融老店”的基础。

　　“长城资产要可持续发展、提升内涵价值，不能单纯靠融资类业务形成的债权，必须通过并购重组等手段，储备一批有升值潜力的股权和物权;必须从单纯的融资性思维，向投行思维转换，依靠综合金融服务模式，提升综合收益。”张晓松说。

　　打造全牌照平台的金控模式

　　“中国长城资产致力构建全牌照的平台体系，并不是为了和别人比‘谁的牌照多’，而是为了最大限度提升集团协同作战的能力。”

　　为了实现长城资产的大投行战略，张晓松大刀阔斧地改造内部组织机构，第一步就是搭建全牌照的金控集团构架。

　　其实，控股银行和券商一直是长城资产的梦想，但在2006年证券行业大规模重组之时，长城资产阴错阳差失去了收购券商的机会，而其他三家同业公司则分别控股了信达证券、华融证券和东兴证券。其后的2010年，华融资产重组设立了华融湘江银行。

　　经过数年努力，2014年，长城资产终于拿到银行证券牌照，先后收购了德阳银行和长城国瑞证券，基本形成囊括银行、证券、保险、信托、金融租赁等“全牌照”的“金控”集团格局。为了做大平台公司，2015年，长城资产对长城租赁增资16亿元，将其注册资本增至40亿元;增资4.55亿并绝对控股长生人寿;长城国瑞证券获得证券自营、融资融券等业务牌照，及股票质押式回购交易资格;长城信托股权结构调整也正在积极推进。

　　对于张晓松而言，金控格局绝非终极目的。他认为，长城资产的发展方向是金融控股集团，而金控的核心在“协同”。如果做不到有效协同，牌照再多也意义不大。

　　对于有效协同的内涵，张晓松的理解是：第一，协同并不是单纯的利润相加，而是综合效益的最大化。就是要通过集团综合经营、协同作战、交叉销售、融合创新，以及资源共享、客户共享、信息共享、品牌共享，做到“以最少的成本投入，实现最大的效益产出”，达到“1+1大于2”的效果。第二，各牌照不能“单打独斗”，必须形成“打组合拳”的优势。换言之，不能将各牌照平台做成一个个毫无关联的“小专卖店”，而要将其综合起来，与母公司实现优势互补，形成功能强大、服务优质的“金融百货超市”，为客户提供“一站式”综合金融服务，为项目提供“一揽子”解决方案。

　　“目前我们暂没有继续拿新牌照的打算，关键是要把已经拿到的牌照整合好、运用好。”张晓松对《经济参考报》记者说，要推动整个集团的持续发展，就必须尽快将平台公司板块做大做强，实现从“以母公司为主体的增长”向“以平台公司为带动”的集团发展模式转变，并以此打造“金控集团”的协同优势。

　　现在，重点是从原先的“平台搭建”转移到“平台发展”上来，致力“做优做强”。明确每一个平台公司的发展规划，重点做到“五个有”，即：有产品，形成具有市场竞争力的核心产品;有功能，特别是减少对物理网点的依赖，强化网络平台功能;有人才，加强人才的培养和引进，打造专业化人才队伍;有机制，建立更加市场化的机制;有效益，带来合理的投资回报，实现集团资本的增值。同时，要逐步将办事处、分公司打造为集团的综合营销和客户服务前台。

　　对于平台建设，张晓松也提出“通过并购和上市方式做大做强”的思路。一方面，有条件的平台公司要通过并购、重组等方式，实现规模的快速增长;另一方面，从现在开始就要按上市公司标准进行自我塑造，积极创造条件，通过IPO、借壳等方式在主板、创业板、新三板等资本市场谋求上市。“要通过并购重组的路子，将实力做强、功能做优、规模做大。”

　　虽然要求颇高，但并非没有现实基础。“从平台公司做大做强的机遇看，当前各行业都在加快整合，国家也鼓励开展行业性的并购重组;同时多层次资本市场的快速发展，也为平台公司通过并购做大、上市做强，提供了更加宽广的渠道和机遇。”张晓松说。

　　做一流的资产管理公司

　　“核心的问题是，企业发展要稳妥可持续，必须建立长久的盈利模式。不能说今天规模做到了1万亿，明天就出现问题倒掉。必须要有长期的战略规划。为什么要把并购重组业务做出品牌?为什么要把资产管理业务做大做强?为什么要把城镇化业务做精、做出特色?因为，企业必须要有一个比较好的资产负债结构支撑。”

　　无论是大投行和泛资管的业务转型，还是构建全牌照的金控格局……这些都只是张晓松“做一流资产管理公司、打造金融百年老店”设想的第一步。

　　长城资产成立至今，先后经历了政策性经营处置和商业化转型发展的不同阶段。在政策性经营时期，长城资产不辱使命，超额完成了国家下达的政策性处置任务和回收目标。自2007年起，开始积极探索商业化转型的发展道路。特别是2011年以来，转型步伐明显加快。2012年，长城资产发布了《2012-2016年中期战略发展规划》，确立了中期发展战略，明确了集团战略定位、发展模式、发展目标及战略实现途径和保障措施，在战略步骤上提出了“五年两步走”。

　　“我们前期制定了五年规划，提出‘五年两步走’。第一步‘打基础、建机制’，这一步已经越过。”张晓松给记者拿出了一张高分成绩单，自2011年以来，集团拨备前利润分别较上年增长超过300%、100%、50%、30%，集团表内外资产先后突破700亿元、1100亿元、1800亿元、2800亿元。截至今年6月末，集团表内、表外资产合计突破4000亿元，较年初增长42.86%。归属母公司净资产405亿元，较年初增长17%。实现归属母公司账面利润同比增长24.9%;年化ROA、ROE分别为3.9%和24.5%，处于同业领先水平。

　　“第二步‘上台阶、创品牌’，这一步以‘股改、引战、上市、国际化发展’为主线。”张晓松告诉记者，目前财政部已经向国务院上报了长城资产的股改方案，各项筹备工作正在抓紧进行，力争今年完成股份公司挂牌。我们将尽快启动后续工作，争取明年完成引战，并在此基础上尽快达到上市公司要求，适时推进IPO工作。

　　在张晓松看来，“股改、引战、上市”对一个企业而言，是从单一的股权结构走向多元化股权结构，本身就是一种所有制结构的完善调整。

　　对于未来五年，张晓松的构想是，把长城资产建成一个治理结构完善、服务功能齐全、业务模式可持续发展的国内一流资产管理公司，为长城资产打造百年金融老店奠定基础。

　　在张晓松的心里，业务发展的“快”和集团风控的“稳”并行不悖。

　　“中国不缺商业银行、不缺保险公司、不缺证券公司，真正缺的是像高盛、摩根一样的投行高手。这种投行是为社会提供综合服务的专业金融机构，这也将是今后金融资产管理公司发展的重要方向。”采访结束之时，张晓松语气坚定地如此勾勒长城资产的未来。